企業管理方法之橫向控制法

                                                                              更新時間:2022-07-02 17:28:23 所屬欄目:計劃 作者:李國榮

                                                                              摘要:針對的企業管理問題:只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放,不夠細致。如何調動大家的積極性,減少對領導的依賴,讓人們互相管理,少靠行政命令,多靠流程推動,這是橫向控制法要解決的核心問題。一、做、管分離工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程,從採購物料到

                                                                              針對的企業管理問題:

                                                                              只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放,不夠細致。如何調動大家的積極性,減少對領導的依賴,讓人們互相管理,少靠行政命令,多靠流程推動,這是橫向控制法要解決的核心問題。

                                                                              一、做、管分離

                                                                              工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程,從採購物料到物料入庫,再到車間領料、生產。採購、倉庫、車間是平行單位、平級部門,採購員不是倉庫的領導,倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的,事情是在平行部門之間發生的。

                                                                              所以,要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。

                                                                              學會管事,就要懂得把企業的各個部門分為兩大類:

                                                                              一大類是作業部門,包括業務、採購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門,企業就不知道該生產什么;沒有採購部門,企業就沒有原料可加工;沒有倉庫,原料和產品無處存放;沒有生產部門,則根本不存在生產。所以,這些部門都是作業部門。作業部門的意思是,沒有它們產品就生產不出來。

                                                                              而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門,沒有它們生產照樣進行,東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什么又要設立這些部門呢?管理學上把這類部門叫職能部門,職能指的是管理職能。也就是說,這類部門是做管理的,是管事情的。

                                                                              作業部門做事,管理部門管事。要把做事和管事分開,做歸做,管歸管,不要讓做事的去管自己做的事。

                                                                              目前企業管事有兩種方式:

                                                                              第一,用管人的方式去管事,靠行政化的方式縱向管。比如採購員由採購經理管,品管員由品質經理管。我經常問品質部經理:你知道來料檢驗員現在在干什么嗎?他不知道。所以,用行政化的方式管不住細節。

                                                                              第二,做事的人自己管事。採購員自己管自己,下單、跟催等都是自己管。自己做,自己管,有幾個人能管好?沒有誰愿意把自己搞得那么緊張。

                                                                              所以,靠上級管、自己管都不是辦法,要懂得靠平行部門來管事情。

                                                                              平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。

                                                                              二、橫向集權

                                                                              橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配,比如說採購物料,要把決策權給物控員,執行權給採購員。物控員和採購員這兩個崗位是平行的,把權力切開,各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任,甚至腐敗。

                                                                              計劃也是一樣,生產部門該做什么、做多少,是由計劃員負責,具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的,并不是上下級關系。

                                                                              所以,權力要平行來分配,事情的控制要橫向來進行。

                                                                              廣東圣球這個企業就是這樣改過來的。這個企業以前沒有計劃部門,業務部門接到訂單后直接轉給生產部門,由生產部門自己安排,自己約束自己,做事和管事沒有分開。結果是訂單要求的產品經常不能被及時生產出來。

                                                                              除了自我管理外,這個企業還有一定的行政管理,一個生產總監統管著計劃、採購、生產、人事等各個環節。因為他管的人和事都很多,最終都管不到位。

                                                                              所以,該企業在管理變革以前,存在自我管理和行政管理這兩種方式。我曾經問過那位權力很大生產總監:你簽字審批某個物料該不該買時,真的了解庫存狀況嗎?他說不可能詳細了解。我又問:採購下了單以后,你真的知道物料什么時候可以回來嗎?他說不敢肯定。

                                                                              一個生產總監管這么多事肯定管不到細節。所以,要把他的職能分一部分出來。分工是為了效率更高。讓這位生產總監管好下面的人就行了,事情另外找人來管。

                                                                              為了把事管住,我們諮詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

                                                                              這不是什么稀奇的事情,很多企業也有計劃物控部,但往往起不到應有的作用。所以,首先要明白成立計劃物控部的目的是什么。答案是:克服車間盲目生產的狀況;也就是說,計劃物控部的成立有沒有效果,關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以后,生產還是由車間說了算,就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開,一定要有權力才有作用。

                                                                              計劃物控部成立以后,橫向控制的不僅僅是生產部門,還包括倉庫、採購等部門。倉庫該收什么物料、發什么物料,由計劃物控部來決策和指揮,倉管員負責執行。對採購員也是如此。

                                                                              以前業務部將客戶訂單直接給到採購員,採購員自己來決定買什么、買多少。但是成立計劃物控部以后,物料購買的決策權歸到了計劃物控部們,採購員只有執行權,負責下單執行。

                                                                              計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以后就直接答應客戶的交貨期了,基本上是客戶說多長時間即是多長時間,不管能不能做出來。結果是經常失信于客戶?,F在成立了計劃物控部,企業規定業務部門不能直接回復客戶了,必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以后,才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

                                                                              成立計劃物控部限制了業務部、採購部、倉庫、生產部的行為,限制它們,就是它們被剝奪了一部分權力。所以,計劃物控部的成立,絕對不僅僅意味著新增了一個部門,而是意味著業務、採購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來,集中到計劃物控部里,由計劃物控部來行使;最終,使計劃物控部與業務、採購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

                                                                              這種制約是橫向的,因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人,對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

                                                                              三、縱向管人,橫向管事

                                                                              為什么不讓老板或廠長通過行政方式來控制採購、生產、業務、計劃等各部門所做的事,而要採取這種橫向控制的方式呢?為什么要限制老板和老總的權力而讓下屬之間互相控制呢?搞橫向控制的原因究竟是什么呢?

                                                                              很簡單,就是為了讓老板、廠長更好地管人,讓他們把事情交給別人,交給專門的職能部門去監管。

                                                                              所以,管事就要發揮職能部門的作用。依賴領導其實很難把事情管好。

                                                                              我們企業現在最擅長最流行的方式就是領導式管理,依賴領導來管人和事。但我認為領導只管得住人,管不住事。領導天生是管人而不是管事的。

                                                                              為什么領導很少能夠把事情管好呢?

                                                                              第一,因為事情很復雜,領導要弄清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力,這是不現實的,很多領導也不樂意這樣。

                                                                              我遇到很多老板,你跟他談倉庫、談採購的事情,他特反感。為什么會這樣呢?他認為這些事情是下面那些做事的人要搞明白的。

                                                                              做領導的好像天生會對某些具體的事情有一種抗拒,他們多年來養成了一個習慣:他的信息處理系統,往往對人的信息吸收,對事的信息就排斥。盡管不能說是個普遍規律,但是我接觸過很多這種現象。所以,讓領導管事是比較麻煩的。

                                                                              第二,領導處理事情有很大的隨意性。既然是領導,他這樣做可以,那樣做也可以,為同一件事情,他可以批評下屬,也可以褒獎下屬。這樣一來,就不能就事論事了。

                                                                              不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要準確明白、照章辦理才能管好的,它需要的是理性的頭腦。過分感性的人,與人交往可能適合,與事打交道卻只會越管越糟,與標準越離越遠。

                                                                              第三,領導的身份感太重。是個領導就有身份感,有了身份感就不愿意做太多的具體事情,就總想指揮別人去做,就離事情越來越遠,最終管不好事情。

                                                                              事情不要依賴領導來管,而應該順著人們做事的流程來管,讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約,讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

                                                                              順著流程橫向制約為何有效呢?因為它們彼此同處一個流程中,比如說,物料沒有及時採購回來,倉庫可以開採購員的罰單。倉庫發錯了物料,車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚採購員有沒有及時採回物料,車間最清楚倉庫有沒有發錯物料。各個環節互相牽制,當然互相知情,只要在它們之間建立管理和被管理的關系,事情就能被有效控制;同時,由于各環節互相影響,也理應給它們管好上下工序的權力,否則,各自的工作都很難開展。

                                                                              精益生產的重要思想就是流程管事,作業時不靠領導下命令,而是靠后工序下指令。每個工序所需要的零件都放在一個筐里,每個筐的旁邊都有一張卡片,卡片上有零件的名稱、規格、數量。這不是工序卡,工序卡是隨著加工件從前往后流的;這個卡片是從后往前流的。后工序做完了,把某個筐里的零件用完了,筐上的卡片就交到前工序去了,前工序一看到這個卡片,就等于接到了生產指令,立即開始做。這個工序一做完,它的卡片又交給了前工序,由此拉動了整個生產。

                                                                              相關內容

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